机场联盟：战略实施 架构先行

企业的经营目标和战略总是要通过一定的组织机构分工实施的，也就是要把总体战略分解为具体的、能予以管理和控制的问题，由企业内部各部门组织分工去贯彻和实施。

但是究竟应该由谁来具体负责实施战略？

对企业经营战略了解最深刻的应当是企业的高层领导人员，一般来讲，他们对企业战略的各个方面的要求以及相互联系的关系了解得更全面，对战略意图体会最深。因此战略的实施应当在高层领导人员的统一领导，统一指挥下进行，只有这样才能使企业为实现战略目标而卓有成效的运行。

史基普和巴黎机场集团的结盟也不例外。他们分成三个层次组建了管理架构：

最高层次是在各自董事会中安排了对方代表。史基浦集团CEO和CFO成为了巴黎机场集团董事会成员；巴黎机场集团的CEO也成为史基浦集团监事会成员。

稍低的一个层次是建立一个专门组织——行业合作委员会（ICC），双方各自派出4名管理层代表，双方的CEO轮流担任委员会主席。该委员会至少每隔一个月会面一次，将负责实施各种合作项目，并确保按照预先计划实施。

第三个层次则是ICC下设8个业务指导委员会，由它们来监控每日的合作项目进程：双枢纽和网络吸引力、机场运营、零售、国际发展、房地产、电讯和IT、可持续发展和采购。在上述8个领域，双方的团队将对60个项目进行定量分析和优化，实施项目确认。双方各自派出相同数目的代表参与每个业务指导委员会，每月会面一次。

近期在荷兰刚刚举行了ICC和8个指导委员会会议，其中对涉及到运营管理的30个项目正式开始实施运作。

联盟建立的优势之一就是可以大幅度消减成本，史基普和巴黎机场集团也不例外。从2013年起每年资本支出可以预测节省18百万欧元——这个节省主要是共同采购的方式取得，其中包括安检系统，登机桥和IT系统等。同时双方可以重新设计采购规划，以提升产品的通用性和减少由此带来的复杂性。

作为现代企业组织制度的创新形式，战略联盟已成为现代企业加强其国际竞争力的重要方式之一。管理大师彼得·德鲁克曾经预言“20世纪90年代是战略联盟的时代”。

进入21世纪，企业之间竞争日趋激烈，要生存、要发展，必须完成企业的利润目标。企业在完成利润目标和生存竞争时，面临企业内外的各种挑战。外部方面包括信息化、新技术、客户高要求和国内外竞争者等挑战，内部方面包括降低成本、提高效率、改进物流服务和创造更多客户价值等挑战。当今市场环境中，企业使用传统的市场要素——产品、价格和促销等手段，已经不能够为客户提供差异化的优质产品，竞争者可以通过产品革新、价格降低和促销的手段，削减企业的竞争优势。因此，企业不得不寻求更新的方式，在市场中获取竞争优势。

毫无疑问，史基普和巴黎机场的联盟举措在机场行业实际上是开天辟地之举，通过战略联盟，双方进一步扩大了市场边界，在更大的市场范围内实现规模经济。同时联盟重新配置企业价值链及价值系统，在更大范围与更高层次上，提高营销和经营效率，发挥学习和经验曲线的作用降低成本。

从双方的战略联盟的具体实践内容，我们可以看出双方想要达到以下两个目标：实现低成本和差异化竞争优势；在机遇开发与资产互补的交互作用过程中保持持续竞争优势。这两个目标是否能够顺利实现，我们还将拭目以待。但是不容置疑的是他们开创了机场行业强强联手的先河，特别在股权方面合作也是先人一步，作为创新者，这点就值得我们尊敬。

文章来源：现代物流报

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